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Print PMO, quale ruolo per il cambiamento?


PMO, quale ruolo per il cambiamento?
Date Added: 4/19/2009
Posted by:
 tortoraf
 ftortoramicrospazio.it

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Dallo studio “European Project Management Office (PMO) Value Survey” gestito per CA da Pole to Pole Communications emerge che l'86% delle organizzazioni in Europa e nel Medio Oriente considera la funzione Project Management Office (PMO) centralizzata come un fattore strategico di cambiamento per il business aziendale. Il PMO, spiega CA, è quel reparto preposto a definire e mantenere aggiornati gli standard di processo, generalmente associati alla gestione dei progetti, all’interno dell’organizzazione. L'idea che emerge dalla ricerca è che la vera differenza la fa però una strategia di project management centralizzata.

Secondo lo studio, che ha coinvolto 249 intervistati nei mesi di novembre/dicembre 2008 in 14 Paesi, Italia inclusa, vi sono dei punti d’incontro nel valore espresso dalla funzione PMO all’interno dell’azienda. Il 75% ha citato quattro vantaggi generali della funzione PMO: ‘completare i progetti entro i tempi stabiliti’, ‘completare i progetti entro i costi stabiliti, ‘allinearsi agli obiettivi del business aziendale’ e ‘produrre una maggiore customer satisfaction’.

Proseguendo, il 40% degli intervistati utilizza una funzione di tipo PMO da almeno tre anni (incorporata in una strategia PMO gestita centralmente o distaccata) e un terzo ne usufruisce da oltre cinque anni. Il PPM (Project and Portfolio Management), continua lo studio, ha dal canto suo aiutato queste aziende a creare portafogli di progetti che hanno portato i vantaggi maggiori in termini di valore aggiunto, riduzione del fabbisogno di risorse e allineamento alle strategie.

Nel mentre, parecchie realtà continuano a servirsi di sistemi quali fogli elettronici (17%), un sistema ‘fai da te’ di project management (12%), Microsoft Project (21%) o vari altri strumenti di PPM. L'idea è che l'utilizzo di più strumenti per monitorare i costi renda impossibile allineare la spesa informatica alle priorità del business aziendale.

Infine, sulla falsariga del Gartner PPM Maturity Model, gli intervistati nel corso dell'indagine hanno indicato il livello di maturità che avrebbero assegnato alla loro funzione PMO, misurata in base a quattro dimensioni (People, PPM Processes, Technology e Financial Management) e sei livelli che spaziavano da meno matura (livello 0) a pienamente matura (livello 5).

Nel dettaglio, prosegue lo studio,  le organizzazioni dotate di una funzione PMO centralizzata operano a livelli di maturità più alti; ad esempio, il 58% degli intervistati che utilizzano una soluzione PPM centralizzata vantano una maturità della funzione PMO compresa fra i livelli 3 e 5, contro il 30% del totale degli intervistati. Allo stesso modo, il 26% delle organizzazioni con una funzione PMO centralizzata presenta un livello 3 di maturità nei processi PPM rispetto al 16% del totale.


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